Par Dennis Sandow, Scientifique praticien
Prendre soin de la communauté pendant le COVID. Un exemple : dans l’IDAHO, une communauté hospitalière vivante où le personnel s’occupe de sa communauté et où la communauté s’occupe d’eux.
Le Cascade Medical Center est une organisation de soins de santé rurale située à Cascade, dans l’Idaho. La mission de Cascade Medical Center est de “fournir un accès à des services de soins de santé de qualité dans un environnement professionnel et attentionné”. Pour réaliser cette mission, le PDG Tom Reinhardt a publié ce message sur le site web de l’organisation : “Bienvenue ! Ici, à Cascade Medical Center, nous comprenons que les soins de santé sont en train de changer … Alors que l’excellence médicale est notre priorité absolue, les meilleurs soins de santé sont dispensés avec gentillesse, compassion et amour”.
Lors de la réunion annuelle de la Society for Organizational Learning en 1998 (SoL), le biologiste chilien Maturana a décrit comment l’amour développe l’intelligence, la créativité et la liberté. Cet exemple du Cascade Medical Center est le résultat de l’application de la recherche sur la manière dont les enfants apprennent décrite par PIAGET.
Lors du forum mondial de SoL à Paris en 2014, Arie de Geus, ancien directeur général de la planification chez Royal Dutch Shell, a pris la parole pour encourager les jeunes participants à lire les travaux de Piaget sur “l’apprentissage par l’accommodation” afin de modifier les structures internes des entreprises et des institutions gouvernementales pour qu’elles soient en harmonie avec nos valeurs contemporaines. La plupart du temps, notre apprentissage est guidé par la théorie déductive que Piaget appelle “assimilation”. À d’autres moments, nous apprenons en l’absence de théorie. C’est le cas de la science de la découverte inductive. Piaget appelait cela l’apprentissage par l’accommodation.
Sur ce thème, Tom Reinhardt, George Greenfield et moi-même nous sommes rencontrés pour discuter de l’utilisation de la recherche-action sociale pour comprendre comment le personnel du Cascade Medical Center avait bien travaillé ensemble. C’était le premier pas vers l’alignement des structures internes de l’organisation sur nos préférences en matière de vie et de travail en commun. Au lieu d’adopter une approche pathogène et de voir les problèmes de l’organisation, ma recherche en action sociale étudie “comment les gens font ce qu’ils font” lorsqu’ils créent de la valeur et du bien-être. Au lieu d’utiliser des chiffres, j’écoute une personne après l’autre expliquer comment ils travaillent ensemble. Chaque entretien ouvert est transcrit et validé par ceux que j’ai écoutés. Ensuite, tous les entretiens sont étudiés pour en vérifier la cohérence, ou la régularité, sur l’ensemble des entretiens. Enfin, le réseau social de Cascade Medical Center fut cartographié. Toutes ces données sont compilées et présentées au personnel et aux membres du conseil d’administration afin qu’ils puissent conserver et développer leur culture de bien-être et de haute performance.
Cette recherche nous a appris que les préférences du personnel pour travailler ensemble comprennent l’esprit de famille, la communication, la transparence et l’ouverture, la vie en communauté, l’attention à chacun, l’aide, le soutien, la confiance, le fait que les gens ne sont pas des numéros, la liberté d’agir, l’attention et un réseau de conversations qui les maintient ensemble. Le personnel, heureux, positif et attentionné, est prêt à contribuer à la réussite de chacun. “La compassion était tout simplement incroyable. C’est un travail joyeux qui ouvre de nouvelles perspectives scientifiques sur les systèmes sociaux, l’amour, le soutien et les soins. Le travail est-il totalement efficace à Cascade Medical Center ? Non, ce que nous avons appris n’est que le début ! Mais nous avons appris que haute performance et bien-être social sont synonymes et que la recherche en action sociale nous aide à équilibrer la structure et l’organisation sociales en reconnaissant et en promouvant les attributs du bien-être et en maintenant la façon dont nous vivons et travaillons bien ensemble. »
Cartographie des réseaux sociaux
Pour comprendre les systèmes sociaux, je fais deux distinctions concernant les systèmes en général : l’organisation et la structure sociale (H.R. Maturana, 1975). En 1990, j’ai utilisé la cartographie de l’analyse des réseaux sociaux pour étudier les réseaux de soutien social cohésifs (Yan, 1991), augmenter la productivité de la chaîne d’approvisionnement (Jewell-Larsen & Sandow, 1999) et améliorer la qualité des cartouches à jet d’encre Hewlett-Packard (Sandow & Allen, 2005).
Aujourd’hui, nous avons étudié le réseau social de la culture du lieu de travail de Cascade Medical Center. En étudiant les réseaux sociaux chez Hewlett-Packard, j’ai commencé à les cartographier plutôt que de les analyser car, par définition, l’analyse est la séparation du tout en ses parties constitutives. Nous voulions examiner le tout. Une enquête a été envoyée à toutes les personnes interrogées à l’hôpital pour leur demander : “Avec qui collaborez-vous pour créer des soins exemplaires aux patients ? » Le réseau est cartographié à l’aide de flèches directionnelles. Si Dennis a identifié George comme un collaborateur, une ligne avec une flèche est tracée de Dennis à George. Ensuite, si George a identifié Dennis comme un collaborateur, une flèche est tracée de George à Dennis. “Nous avons trouvé un réseau de collaboration sociale, la structure sociale la plus cohésive.” Lorsque nous l’avons comparé à l’organigramme traditionnel, nous avons constaté que cette structure était un réseau de capital social reliant des silos ou des départements fonctionnels.
Par l’accommodation, la transformation organisationnelle
Arie de Geus, Alain de Vulpian et Irène Dupoux-Couturier sont tous arrivés à une conclusion similaire : il est temps pour nous de laisser la biologie, et pas seulement la science physique de la logique, guider notre transformation.
L’économie mondiale est passée de l’ère industrielle à l’ère de la connaissance et les pratiques de gestion qui produisaient de la valeur à l’ère industrielle n’ont pas prouvé qu’elles en créaient à l’ère de la connaissance. Pourtant, ceux qui tentent de gérer les organisations en utilisant des pratiques de l’ère industrielle contribuent au malaise social et psychologique qui entraîne une mauvaise santé, une faible productivité et des performances médiocres. Ce n’est pas une préoccupation unique. Les institutions gouvernementales, philanthropiques et commerciales continuent à utiliser les sciences physiques pour guider leurs décisions et ces institutions sont en train d’échouer, tout comme Vulpian et Dupoux-Couturier décrivent l’effondrement ou l’épanouissement auquel nous sommes confrontés au milieu de cette transformation organisationnelle.
Pour en savoir plus sur ma recherche en action sociale, vous pouvez consulter le site www.reflexus.org.
- Arie de Geus : La pérennité des entreprises (Maxima 1997)
- Alain de Vulpian : Eloge de la métamorphose (Saint-Simon 2016)
- Alain de Vulpian et Irène Dupoux-Couturier : Homo sapiens à l’heure de l’Intelligence Artificielle (Eyrolles 2019)
- Sandow, D., & Allen, A. M. (2005). The nature of social collaboration: How work really gets done. Reflections, 6(2/3), 13-31.