POURQUOI CERTAINES ENTREPRISES VONT SURVIVRE À CETTE CRISE ET D’AUTRES VONT MOURIR ?

Le premier document écrit sur une exploitation de Stora, une mine de cuivre suédoise, remonte à 1288. Depuis lors, l’entreprise – aujourd’hui le groupe finlandais Stora Enso, spécialisé dans le papier, la pâte à papier et les biomatériaux – a subi, au fil des tentatives pour mettre fin à son indépendance, les bouleversements de la Réforme et de la révolution industrielle, des guerres, régionales et mondiales, et maintenant une pandémie.

« Il aurait été catastrophique pour Stora de se concentrer sur ses activités de manière introvertie, sans tenir compte de la politique. Au lieu de cela, l’entreprise a remanié ses objectifs et ses méthodes pour répondre aux exigences du monde extérieur », écrit Arie de Geus, décrivant une époque particulièrement turbulente du XVe siècle dans son livre de 1997, The Living Company, élaboré à partir d’une étude des plus anciennes entreprises du monde qu’il a menée pour Royal Dutch Shell.

C’est une sagesse que les entreprises d’aujourd’hui, qui se demandent comment survivre, sans parler de prospérer, pourraient utiliser. Hélas, de Geus lui-même n’est pas là pour les aider : il est mort en novembre de l’année dernière.

Une partie de son travail se poursuit grâce aux exercices de planification de scénarios que j’ai identifiés la semaine dernière comme un moyen de progresser dans l’incertitude qui nous attend. Ce penseur multilingue était le directeur de la planification des scénarios de Shell, où il a développé la distinction entre les futurs potentiels (en français, « les futurs ») et ce qui était inévitablement à venir (« l’avenir »).

Il a également vécu les conséquences de la Seconde Guerre mondiale, qui a détruit Rotterdam, sa ville natale, et l’a encouragé, lui et ses amis, à chercher du travail dans les abris des grandes entreprises, telles que Shell, Unilever et Philips.

Il n’est pas acquis que toutes les entreprises les plus anciennes ou les plus grandes survivront à cette crise. Celles qui le feront, cependant, devraient prendre exemple sur le livre de de Geus.

Göran Carstedt, collaborateur et ami de longue date, ancien dirigeant de Volvo et d’Ikea, dit avoir discuté avec de Geus l’année dernière de la manière dont les expériences de mort imminente renforcent l’appréciation d’être en vie. « Il y a des choses que nous considérions comme allant de soi. On commence à voir le monde à travers la lentille des vivants », m’a-t-il dit. Arie aimait dire : « Les gens changent et quand ils le font, ils changent la société dans laquelle ils vivent ». Cela valait pour les entreprises autant que pour les sociétés. Des groupes de longue date comme Stora devaient leur survie à leur adaptabilité en tant que communautés humaines et à leur tolérance pour les idées, tout autant qu’à leur prudence financière.

Ce sont là de grandes idées auxquelles les chefs d’entreprise doivent réfléchir à un moment où la plupart d’entre eux tentent désespérément de garder la tête hors de l’eau ou, au mieux, se concentrent sur les aspects pratiques de la manière de redémarrer après un verrouillage. Dans sa dernière mise à jour du mois dernier, la directrice générale de Stora Enso semblait aussi préoccupée par les questions pressantes de licenciements temporaires, d’interdictions de voyager et de réduction des dépenses d’investissement que ses pairs des entreprises ayant un pedigree plus court.

Certains groupes qui répondent aux critères de longévité communs à M. de Geus risquent encore de faire faillite, simplement parce qu’ils se trouvent exposés au mauvais secteur au mauvais moment.

D’autres, en revanche, trouveront qu’ils sont mal équipés pour l’après-guerre. Les entreprises qu’il a qualifiées d' »intolérantes », qui « visent un maximum de résultats avec un minimum de ressources », peuvent vivre longtemps dans des conditions stables. « De telles perturbations profondes ne feront que révéler les schismes sous-jacents qui existaient déjà », m’a déclaré par courriel le vétéran de la gestion Peter Senge, qui a travaillé avec de Geus. « Ceux qui étaient sur la voie d’un changement profond trouveront des moyens d’utiliser les forces en jeu aujourd’hui pour continuer, et même se développer. Ceux qui ne l’étaient pas, ne le feront pas ». Pour lui, la question centrale est de savoir si ceux qui interprètent la pandémie comme un signal que les humains doivent changer leur mode de vie vont se développer pour former une masse critique.

Pendant des décennies après la guerre, les grandes entreprises n’ont pas changé leur mode de fonctionnement. Elles ont profité des jeunes qui pensaient que la sécurité matérielle « valait le prix à payer pour se soumettre à un leadership central fort confié à relativement peu de personnes », a écrit de Geus. Face à cette crise, cependant, de Geus aurait placé sa confiance dans les entreprises qui avaient développé un engagement envers l’apprentissage organisationnel et le partage des décisions, selon une autre proche collaboratrice, Irène Dupoux-Couturier.

La pression de cette crise aplatit déjà les hiérarchies décisionnelles. La sortie de la pandémie sera fondée sur une technologie qui renforce la communauté humaine en encourageant une collaboration rapide entre les entreprises.

De Geus était catégorique : une véritable « entreprise vivante » devait se défaire de ses actifs et changer d’activité avant de sacrifier son personnel, si sa survie était en jeu. Cet optimisme sera certainement mis à l’épreuve dans les mois à venir, mais il vaut la peine de s’y accrocher.

« Qui sait si les caractéristiques des entreprises à longue durée de vie d’Arie … renforcent la résilience dans des situations comme celle-ci ? » M. Senge me l’a dit. « Mais il est difficile de les voir l’amoindrir. »